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Cómo pasar de Medidas de Actividad a Medidas de Resultado

La Norma ISO 9001, en la cláusula 9, requiere que se mida, se analice y se evalúe el desempeño de las actividades relevantes de la empresa para asegurar resultados válidos. Esto, cuando se lleva a cabo, en muchas empresas se hace de una manera arbitraria e ineficaz, sin que aporte valor y solo para cumplir la letra de la Norma y presentar algo al auditor de certificación de turno.

Para ayudar a entender que este requisito es uno de los más importantes para asegurar que el Sistema de Gestión de Calidad de la empresa sea eficaz y contribuya a hacerla más competitiva y rentable, voy a ir publicando una serie de artículos en el Blog, traduciendo y reproduciendo los excelentes artículos de Stacey Barr, una especialista de Medición del Desempeño australiana, que recomiendo ampliamente a los responsables de Calidad.

El siguiente artículo titulado: “Cómo pasar de medidas de actividad a medidas de resultados”, explica cómo medir el desempeño de una manera que se añada valor.

 

“Las medidas de actividad son más fáciles de identificar e implementar, pero no son un buen proxy para las medidas de resultado. Sigue estos 7 pasos lógicos para pasar de medidas de actividad a medidas de resultado.

Las medidas de actividad básicamente cuentan la cantidad de esfuerzo que gastamos o los productos que producimos. Como estas:

  1. Número de empleados formados.
  2. Kilómetros de vía ferroviaria inspeccionados.
  3. Finalización de auditoría al inventario.

¿Qué tipo de medidas de actividad tienes, como las de arriba? ¿Qué tan útiles son, en realidad? Las medidas de actividad son mucho menos útiles que las medidas de resultado y muy peligrosas en ausencia de medidas de resultado. Hacer no es lo mismo que lograr.

Una de las razones por las que caemos en medidas de actividad es que nuestros objetivos se escriben como acciones en lugar de resultados. Si ese es el caso para usted, simplemente deshágase de sus medidas de actividad y comience desde cero haciendo que sus objetivos estén orientados a resultados.

Pero otra razón es que realmente no tenemos metas claras para comenzar, y nuestro plan se trata casi exclusivamente de acciones. En este caso, los siguientes siete pasos explicarán cómo podemos pasar de medidas de actividad a medidas de resultado de una manera lógica y práctica. Y el proceso se ilustrará utilizando los ejemplos enumerados anteriormente.

¿Por qué no dejar de lado tus preocupaciones de que tus resultados son demasiado difíciles de medir y seguirme como experimento?

PASO 1: Describe la actividad.

Tu medida de actividad es contar algo sobre una actividad. Puede ser un proceso de rutina, un programa, un proyecto o una iniciativa de algún tipo. Ayuda a describir qué es la actividad, para que puedas verla claramente como un conjunto de tareas. En gran medida esto será obvio, pero cuando no lo es, vale la pena hacerlo.

Por ejemplo:

  1. El número de empleados formados es una medida de la actividad de impartir programas de formación.
  1. Los kilómetros de vías ferroviarias inspeccionadas son una medida de la actividad de mantenimiento de vías férreas.
  1. La finalización de la auditoría al inventario es una medida de la actividad de auditoría de inventario.

PASO 2: ¿Qué cosa está cambiando la actividad?

Estás realizando la actividad por una razón, no solo por hacer cosas. ¿Qué es lo que tu actividad está cambiando, impactando o haciendo alguna diferencia a algo?

Por ejemplo:

  1. Lo que está cambiando la actividad de impartir programas de formación es la habilidad de los empleados.
  1. Lo que está cambiando la actividad de mantenimiento de las vías férreas son las vías férreas.
  1. Lo que está cambiando la actividad de auditoría de inventario es los registros del inventario.

PASO 3: ¿Qué cualidades de esta cosa mejorarán con la actividad?

Lo que tu actividad o acción o programa está cambiando tendrá cualidades específicas. Habrá muchas cualidades diferentes para una sola cosa, y es por eso que es importante ser despiadado y centrarse en lo que es estratégicamente importante. No podemos hacer todo mejor de una vez.

Por ejemplo:

  1. La calidad de las habilidades de los empleados que queremos mejorar es su adecuación a su rol.
  1. La calidad de las vías férreas que queremos mejorar es su condición de seguridad.
  1. La calidad de los registros del inventario que queremos mejorar es su precisión.

PASO 4. Escribe este impacto como una declaración de resultados.

Para facilitar la búsqueda de una medida de resultado significativa, un paso importante es articular la calidad específica que su actividad va a cambiar. En PuMP  llamamos a estos ‘resultados de desempeño’. Hay una gramática simple pero poderosa sobre cómo escribir los resultados de desempeño, y es básicamente una afirmación como “[asunto] tiene / es [calidad]”.

Notarás que es como una declaración de la situación ideal o perfecta, lo que no implica que necesitamos objetivos perfectos. Es útil como descripción de hacia dónde nos dirigimos.

Por ejemplo:

  1. Las habilidades de los empleados son apropiadas para sus roles.
  1. Las vías del tren están en condiciones seguras.
  1. Los registros de inventario son precisos.

PASO 5. Prueba de mensurabilidad.

Es fácil para palabras ‘escurridizas’ colarse en nuestros resultados de desempeño. Y es fácil combinar múltiples resultados de desempeño en una sola declaración. Ambas situaciones hacen que sea más difícil encontrar medidas de resultado significativas. Para que nuestros resultados de desempeño sean medibles, debemos asegurarnos de que nuestros resultados de desempeño estén escritos con claridad y que cada resultado de desempeño se centre en una calidad única.

Por ejemplo:

  1. Las habilidades de los empleados coinciden con las habilidades necesarias en sus roles
  1. Las vías férreas cumplen con las normas de seguridad.
  1. Los registros de inventario no tienen errores ni datos faltantes.

PASO 6. Verificar la alineación estratégica.

Debido a que comenzamos con medidas de actividad en nuestro plan, existe una probabilidad mayor que la media de que no hayamos tenido la suficiente claridad al principio sobre lo que era estratégicamente importante. Es posible que hayamos seleccionado cualidades en el Paso 3 que no estén alineadas con nuestra estrategia o prioridades. Si es así, es hora de repensar los resultados de desempeño que más importan e incluso si la actividad que describimos en el Paso 1 es la actividad correcta.

Por ejemplo:

  1. ‘Las habilidades de los empleados coinciden con las habilidades necesarias en sus roles’ podrían alinearse con un objetivo estratégico para construir una fuerza laboral altamente competente
  1. ‘Las vías férreas cumplen con las normas de seguridad’ podría alinearse con un objetivo estratégico para reducir los accidentes relacionados con el ferrocarril.
  1. ‘Los registros de inventario no tienen errores ni datos faltantes’ podrían alinearse con un objetivo estratégico para el envío rápido de pedidos de clientes.

PASO 7. Diseñar una medida basada en la evidencia.

El poder de un resultado de desempeño claro y específico es que es fácilmente medible. Cuando un resultado es claro y específico, se puede observar en el mundo real. Eso significa que puedes definir evidencia que te convencería de que el resultado se estaba obteniendo. Y esa es la técnica para diseñar medidas de desempeño, especialmente medidas de resultados.

Por ejemplo:

  1. Media sobre todos los empleados del porcentaje de habilidades requeridas en las descripciones de sus roles que han adquirido.
  1. Porcentaje de la red ferroviaria que cumple con todas las normas de seguridad reglamentarias para la condición y la geometría.
  1. Porcentaje de registros de inventario que no contienen errores o datos faltantes.

No te rindas demasiado pronto para encontrar medidas de resultado significativas.

Si utilizas un método como la lluvia de ideas, o listas de KPI de la industria, para elegir qué medir, te resultará muy difícil encontrar medidas de resultados significativas. Entonces irás por defecto a las medidas de actividad. Pero espero que seguir los siete pasos anteriores te brinde la esperanza de que logres lógicamente llegar a medidas de resultado significativas.

Una forma aún mejor es utilizar PuMP al mismo tiempo que diseñas tu estrategia y objetivos, para evitar las medidas de actividad desde el principio.

Las medidas de actividad son más fáciles de identificar e implementar, pero no son un buen sustituto para las medidas de resultado.

[tuitea esto]

ACCIÓN:

Revisa tus indicadores clave de desempeño (KPI) o indicadores estratégicos para ver cuáles son los que están contabilizando unidades de esfuerzo o de producción, en lugar de cuantificar el grado de un resultado de desempeño. Luego usa estos siete pasos para convertir cualquier medida de actividad en medidas de resultado más significativas.”

  • Tomado del Blog de Stacey Barr de Junio 11, 2019. Traducción libre de T. Palmitesta.

Durante más de 30 años dedicados a la implantación y al mejoramiento del desempeño de Sistemas de Gestión en empresas de todo tipo y tamaño, he adquirido una experiencia valiosa para compartir con directores, gerentes, responsables de la gestión de sistemas y auditores de primera, segunda y tercera parte. 

A través de cientos de auditorías de certificación, he conocido de cerca la problemática de los responsables de sistemas de calidad e integrados, quienes sufren tanto la falta de compromiso de la Dirección a todos los niveles como la falta de tiempo para mejorar sus conocimientos y mantenerse al día. Mi blog y servicios están dirigidos expresamente a tratar de hacer más fácil su vida profesional y permitirles demostrar que están en condiciones de aportar valor a la empresa en la que trabajan. 

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