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31 Pistas que la Medición y Ejecución de su Plan Estratégico Fallará

Muchos auditores tienen problemas para entender los conceptos relacionados con estrategia, objetivos e indicadores de desempeño, especialmente a la hora de entrevistar la alta dirección de la empresa auditada. Este artículo podría ayudarles no solo a entender de qué se trata, sino también a reconocer la falta de coherencia entre planes estratégicos, objetivos de calidad e indicadores de desempeño.

“Utilice esta lista de verificación de 31 pistas tangibles de que su plan estratégico podría ser uno del 90% que fallará en la ejecución.

No tiene que buscar demasiado duro para descubrir que la ejecución de la estrategia tiene tasas de fracaso terriblemente altas. Por ejemplo, Jeroen Kraaijenbrink, en su artículo en Forbes.com, señala que la mayoría de las investigaciones apuntan a tasas de fracaso muy altas de ejecución de la estrategia, y puede ser tan malo como 90%. También ofrece muchas razones por las que falla la ejecución de la estrategia, que van desde problemas de comunicación, problemas de recursos y problemas de liderazgo o gestión.

Hay muchas razones por las que la ejecución de la estrategia fracasará, pero hay algunas pistas muy visibles y tangibles, que se pueden encontrar en el propio plan estratégico. Estas pistas tangibles son fáciles de detectar, y son síntomas muy convincentes de la gama de razones por las que una estrategia fallará.

¿Ve alguna de estas pistas en su plan estratégico actual?

Las siguientes son todas las pistas que busco cuando estoy revisando los planes estratégicos de mis clientes, antes de empezar a usar PuMP para desarrollar las medidas estratégicas. Si encuentro muchos de ellos, sé que tenemos que dar más tiempo para la reelaboración de la estrategia antes de que valga la pena el tiempo y el esfuerzo para diseñar medidas significativas.

Eche un vistazo a su plan estratégico y compruebe si encuentra alguna de las 31 pistas dentro de estas 8 dimensiones de una estrategia medible y ejecutable:

  1. Profundidad
  2. Enfoque
  3. Cambiar
  4. Progreso
  5. Estructura
  6. Claridad
  7. Alineación
  8. Holismo

¿Carece de profundidad su plan estratégico?

Cuando el plan estratégico contiene muchos de los mismos objetivos y estrategias que años anteriores, y no hay comentarios sobre de dónde vinieron los objetivos, lo más probable es que el pensamiento detrás de su creación no fuera lo suficientemente profundo. Era más como saltar a través de aros de planificación estratégica lo más rápido posible. Verá estas pistas tangibles:

[ ] No se menciona la industria, el competidor, el mercado o el análisis interno y sus conclusiones.

[ ] Los objetivos son de naturaleza muy amplia o genérica.

[ ] Se utilizan los mismos KPI antiguos o métricas o medidas de desempeño.

[ ] Las medidas están orientadas a la acción.

Para obtener profundidad, se necesita una investigación adecuada y una evaluación del estado actual para averiguar qué es lo que realmente importa. Incluso un análisis básico FODA fomentará una reflexión más profunda sobre lo que es estratégicamente importante.

¿Tiene suficiente enfoque su plan estratégico?

A Peter Drucker se le atribuye la sabiduría de que la clave de la estrategia es la omisión. Un plan estratégico hinchado y con muchas metas y estrategias es una señal apropiada de que no está lo suficientemente enfocado. Algunas pistas tangibles son:

[ ] Hay más de 7 objetivos estratégicos.

[ ] Algunos objetivos estratégicos mencionan varios aspectos de desempeño.

[ ] El conjunto de objetivos estratégicos cubre la mayoría o la totalidad de las operaciones comerciales.

[ ] Hay muchas acciones e iniciativas enumeradas.

Para centrarse, priorice despiadadamente lo que debería importar más ahora, puede ser influenciado por la organización y será dotado de recursos. En PuMP priorizamos despiadadamente usando la prueba “debería, puede, podrá”.

¿Es su plan estratégico sobre cambio?

Demasiados planes estratégicos son planes de acción, destinados a hacer cosas o describir operaciones de negocio como de costumbre. Pero la estrategia está destinada a ser sobre el cambio, no sobre un montón de cosas que hacer. Las pistas tangibles de un plan estratégico de negocio habitual son:

[ ] Algunos objetivos se escriben con palabras como ‘mantener’ o ‘continuar’, en lugar de ‘aumentar’ o ‘disminuir’.

[ ] Los objetivos no tienen que ver realmente con los resultados, sino con la implementación de programas y proyectos.

[ ] No hay medidas para los objetivos estratégicos.

[ ] No hay objetivos vinculados a las medidas.

Para enfatizar el cambio, considere la posibilidad de eliminar todos los objetivos de mantener el negocio como de costumbre o continuar cumpliendo con los estándares operativos, y simplemente deje en los objetivos lo que necesita ser mejorado.

¿Tiene su plan estratégico un mecanismo para el progreso?

El éxito de cualquier plan estratégico, su ejecución incluida, se basa exactamente en cuánto cambio se espera, y exactamente cuánto cambio está sucediendo como consecuencia de las iniciativas estratégicas elegidas. Si un plan estratégico es sólo una lista de metas y acciones, el progreso se deja a la opinión subjetiva. Las pistas tangibles de esto incluyen:

[ ] No se mencionan las líneas de base de desempeño actuales para las medidas estratégicas.

[ ] Las medidas no se establecen con una cadencia de cálculo lo suficientemente frecuente como para hacer seguimiento al cambio a lo largo de la línea de tiempo de la estrategia.

[ ] Las metas se incluyen en el texto, en lugar de junto a sus medidas relacionadas.

[ ] Los objetivos son genéricos, como ‘mejorar en un 10%’.

Para que el progreso sea más claro, el cambio deseado o previsto debe cuantificarse y realizarse un seguimiento a través del tiempo.

¿Está diseñado su plan estratégico con una estructura bien pensada?

La estructura y el diseño de muchos planes estratégicos es más compleja de lo que debe ser, con demasiadas secciones, demasiadas capas y a menudo algo de redundancia. Es una señal de que no se utilizó suficiente pensamiento lógico en el diseño del plan, y en su lugar se le ha permitido evolucionar orgánicamente con el tiempo. Es posible que vea pistas tangibles como estas:

[ ] Hay temas estratégicos y luego metas y luego objetivos y luego estrategias y luego acciones y luego medidas de acción, y así sucesivamente…

[ ] No puede ver inmediatamente qué partes del plan se deben medir (¿son las metas o los objetivos o los resultados o las estrategias?)

[ ] Se necesita más de una página para concretar los objetivos, medidas y acciones para un solo tema estratégico.

[ ] Es difícil ver la relación lógica entre temas, metas, medidas y acciones y entre ellos.

Para crear una estructura lógica, vuelva a los cinco elementos básicos que cualquier plan estratégico necesita, y elimine lo que no sirva a esta estructura: temas estratégicos, metas u objetivos estratégicos, medidas estratégicas de desempeño, metas de desempeño e iniciativas de mejora.

¿Tiene el lenguaje de su plan estratégico suficiente claridad?

El lenguaje utilizado en la gran mayoría de los planes estratégicos es amplio, vago y con mucha jerga. Es jerga de dirección o palabras escurridizas. Pistas tangibles de que este es también su problema:

[ ] Los temas estratégicos están escritos con sólo dos o tres palabras vagas, sin una descripción detallada de lo que significan.

[ ] Los objetivos u objetivos estratégicos están escritos con palabras escurridizas, como adaptativo, eficiente, diverso, innovador, fortalecido, etc.

[ ] Las medidas estratégicas de desempeño se expresan vagamente como Defensa del Cliente, Índice de Sostenibilidad o Productividad, y sin descripciones de su método de cálculo.

[ ] Cuando le preguntas a tres personas qué significa un solo objetivo, obtienes al menos tres respuestas diferentes.

Para lograr claridad, busque palabras escurridizas o pruebe la legibilidad de su estrategia, y tradúzcala a un lenguaje simple que un niño de 10 años podría tener la esperanza de comprender.

¿Tiene su plan estratégico una alineación lógica?

En demasiados planes estratégicos, los objetivos e iniciativas son operativos en lugar de describir directamente los resultados implícitos en los temas estratégicos. Verá estas pistas tangibles:

[ ] El plan estratégico contiene metas y acciones operativas, no sólo estratégicas.

[ ] Los planes departamentales o de unidad de negocio tratan de alinearse con la estrategia corporativa copiando las mismas metas u objetivos.

[ ] Las medidas de desempeño no proporcionan evidencia directa de los objetivos correspondientes.

Para obtener la alineación, debe establecerse una estrategia en cascada con lógica de causa-efecto, y las medidas de desempeño deben alinearse con ese flujo causa-efecto de objetivos.

¿Está unificado el plan estratégico de manera que crea holismo?

El todo es más que la suma de sus partes. Por lo tanto, un plan estratégico más poderoso contará una historia única e integrada sobre la que todos se centrarán para el próximo año más o menos. Pero muchos suenan más como una colección lineal de objetivos independientes que no tienen un vínculo obvio con una historia unificadora. Esto se manifiesta en las siguientes pistas tangibles:

[ ] No hay prefacio ni introducción en el plan estratégico del tema o dirección general.

[ ] No es obvio cómo cada objetivo estratégico se relaciona o impacta o tiene sinergia con los otros objetivos.

[ ] Cuando le pides al equipo de liderazgo que resuma la dirección estratégica para el próximo año, no fluye rápida y claramente (y podrían empezar a debatirla entre ellos).

[ ] Cuando le preguntas a la gente cómo contribuye su trabajo a la estrategia general, te miran fijamente en blanco (o inventan una respuesta con palabras escurridizas).

Para lograr el holismo, ayuda a trazar los objetivos y medidas de una estrategia, y utilizar el mapa como un esquema para contar la historia de la estrategia. Un Mapa de Resultados hace esto perfectamente.

No se puede medir de manera significativa una estrategia mal diseñada

Muy a menudo mi equipo y yo encontramos que uno de los mayores obstáculos para encontrar medidas de desempeño significativas es la mala calidad de la estrategia. Una buena estrategia debe presentarse antes de las medidas, porque sin ella, no hay ningún enfoque o marco desde el que pensar críticamente sobre lo que vale la pena medir.

Para desarrollar una buena estrategia, se necesita un buen proceso, como este de Adura Strategy(haga clic en cada fase de la rueda para leer sobre cada paso crucial). Y no deje que su plan estratégico se convierta en uno del 90% que fallará en la ejecución”.

Su plan estratégico no irá a ninguna parte a menos que esté diseñado con profundidad, enfoque, cambio, progreso, estructura, claridad, alineación y holismo.

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Este artículo fue publicado por primera vez en http://measureupblog.com por Stacey Barr. Stacey es especialista en medición del desempeño organizacional y creador de PuMP, una de las únicas metodologías de medición del desempeño deliberadas del mundo. PuMP es conocido por ser práctico, lógico y atractivo, porque fue diseñado para superar las mayores luchas de la gente con los KPI y las medidas. Si lo desea, aprenda sobre los malos hábitos que causan estas dificultades, y cómo detenerlos, tomando el curso en línea gratuito de Stacey “Los 10 secretos para el éxito con los KPI” en www.staceybarr.com/the10secretstokpisuccess.”

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