CÓMO INVOLUCRAR A LOS GERENTES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO

Los responsables de sistemas de gestión de la calidad tienen siempre problemas para obtener que los gerentes de la empresa se impliquen en la medición de las actividades importantes para ir generando los KPIs que les sirva para el seguimiento, control y análisis del desempeño y la toma de decisiones. El artículo de Stacey Barr que reproduzco traducido a continuación, suministra algunos consejos que podrían ser útiles en caso de necesidad.

«Claro, podemos obtener algo de tracción inicial al introducir la medición del desempeño aquí y allá, sin el apoyo de una gestión activa. Por ejemplo, podríamos ayudar a un equipo a medir el impacto de un proyecto. O para solucionar uLos responsables de Calidadn problema conocido en sus procesos. O para demostrar el impacto que crean para el presupuesto que se les asigna.

Pero incorporar verdaderamente la medición del desempeño, como una parte aceptada y valorada de gestionar el negocio, es una batalla cuesta arriba si no contamos con el apoyo activo de la gerencia.

Ya apreciamos que el poder de las medidas de desempeño nos está ayudando a saber. Ayudándonos a saber de manera objetiva y segura lo que realmente está sucediendo con el desempeño de nuestro negocio, para que podamos dejar de perder tiempo y esfuerzo haciendo cosas incorrectas. Las medidas de desempeño nos muestran lo que no podemos ver simplemente mirando alrededor.

¿Tus cautelosos gerentes también aprecian este poder de los KPI? No podemos esperar que brinden ningún apoyo a nuestros esfuerzos de medición a menos que lo hagan. Están ocupados. Son responsables ante los líderes que están por encima de ellos. Son personalmente responsables de lo que sucede en los equipos que dirigen. Realmente deben ver el beneficio de una mejor medición del desempeño si alguna vez van a dedicar su tiempo y energía para respaldarlo.

Aquí hay tres consejos para entablar un chat que podría plantar las semillas para que tus gerentes vean la medición como una idea fértil:

Consejo #1: pregúntale a tu gerente si hay algún problema que lo esté molestando.

Si no es ya obvio para ti, pregúntale directamente a tus gerentes cuál es uno de los mayores problemas o desafíos para los que aún no han encontrado una solución. Los problemas difíciles que nos mantienen despiertos por la noche suelen ser los problemas a los que dedicaremos tiempo y esfuerzo, si podemos ver una solución.

Y una vez que sepas el problema, pregúntales algo como esto:

«¿Hay algo que aún no sabe que, si lo supiera, sería capaz de hacer algo con este problema?»

Alana era la directora general de un consultorio médico. Uno de los problemas que la mantenía despierta por la noche era el flujo constante de quejas de los pacientes sobre cuánto tiempo se tarda en conseguir una cita con un médico. Lo que no sabía, pero deseaba saber, era con qué frecuencia esto se debía a que los pacientes no podían comunicarse para hacer una reserva, en comparación con la frecuencia con la que los médicos simplemente no estaban disponibles. Ambas cosas se pueden medir.

Consejo #2: pregúntale a tu gerente qué áreas de la división quiere entender mejor.

Házle a tu gerente una pregunta como esta, para tener una idea de lo que más le importa sobre la gestión de su división del negocio:

«Si tuviera más tiempo para caminar y averiguar cómo se está desempeñando realmente nuestra división, ¿qué le gustaría buscar primero?»

Nuestra gerente de práctica médica, Alana, tenía el presentimiento de que parte del problema con las quejas de los pacientes era que su personal no se mantenía al día con la administración de la lista de médicos y el sistema de reservas. Tenía curiosidad por ser una mosca en la pared en la recepción de la clínica, solo por ver cómo se emplea el tiempo del personal. Por supuesto, sería mucho menos amenazador para todos si el equipo comenzara a rastrear cuánto tiempo tomaban las diferentes tareas y cuántas tareas no se hacían, para que todos pudieran saber dónde estaban los cuellos de botella.

Consejo #3: pregúntale a tu gerente si tiene dificultades para demostrar algo a las partes interesadas.

Puede ser un poco delicado preguntar directamente si tu gerente está recibiendo alguna presión para validar sus acciones o desempeño ante sus propios gerentes o partes interesadas. Se amable al intentar algo como esto:

«¿Tenemos alguna parte interesada que nos esté presionando injustamente para que nos desempeñemos mejor?»

Alana a menudo sentía la presión de los médicos que no conseguían suficientes citas. Siempre se había sentido a la defensiva, explicando que el personal estaba bajo estrés constante por el exceso de trabajo y los sistemas de reservas que no eran lo suficientemente eficientes. Pero con algunas medidas como carga de trabajo del personal, llamadas respondidas a la primera, porcentaje de capacidad de médicos reservada y tiempo de espera de las citas, Alana podría involucrar a los médicos y al personal en la búsqueda de una solución que podría hacer que todo el sistema fluya mejor.

Se trata de resolver problemas, no de medir por medir.

¿Puedes ver que la clave para involucrar a los gerentes para medir mejor es centrarse en lo que es relevante para ellos ahora y no centrarse en las medidas? Las mejores medidas de desempeño son información que brinda a todos una comprensión más objetiva y segura del problema que queremos resolver. Y las medidas pueden eliminar la necesidad de cualquier rumor u opinión personal, lo que generalmente solo conduce a debates que sofocan el progreso.

Por supuesto, prueba con variaciones de estas ideas. Pero lo importante es intentarlo. ¡Con una intención compasiva y servicial, tienes más influencia de lo que piensas!»