EL COSTO DE NO HACER NADA

En mi carrera como auditor de sistemas de gestión de la calidad (SGC), he auditado muchas empresas que solo hablaban de su SGC de labios hacia fuera y solo hacían lo suficiente para mantener la certificación. El SGC era únicamente “problema” del “Responsable de Calidad”. El resto de la empresa y especialmente la Alta Dirección, no se ensuciaban las manos con “eso”, ni siquiera al recibir las correspondiente no conformidades, cuyas acciones correctivas consistían en no hacer nada o lo menos posible para “cerrarlas” antes de que apareciera el auditor de certificación de turno.

Después de tanto tiempo no se qué ha sido de ellas, pero podría imaginar que muchas se quedaron en el camino, ya sea como resultado de la creencia en su propia inmortalidad o por no ver lo que estaba escrito en la pared. 

La sociedad moderna, con su ritmo cada vez más acelerado, requiere que las empresas se mantengan al día con las últimas tendencias tecnológicas o comerciales si no quieren convertirse en dinosaurios del mundo empresarial y sufrir un lento descenso a la irrelevancia o algo peor.

¿Cuál es, entonces, el costo de no hacer nada en el ámbito de la gestión de la calidad? Hace tiempo leí que la vida es inherentemente riesgosa, pero solo hay un gran riesgo que se debe evitar a toda costa y es el riesgo de no hacer nada.

Si «no hacer nada» es la práctica favorita de una empresa en el ámbito de la calidad, ¿cómo se refleja eso en su marca? ¿Qué sucede si ignora la voz de sus clientes o, sin darse cuenta, permite que se entreguen productos de mala calidad? 

No hace falta decir que es poco probable que el acto de literalmente no hacer nada sea parte de una estrategia de calidad de la empresa.

Cada organización hará algo relacionado con la gestión de la calidad, incluso si eso consiste solo en mantener el statu quo usando procesos manuales y todo en papel. Pero el statu quo no es suficiente en el mundo empresarial moderno. Las empresas que no invierten en gestión de la calidad están asumiendo un gran riesgo, una decisión que puede dar lugar a algunos o todos los siguientes resultados:

  • Posición competitiva reducida
  • Riesgo de fallos repetidos
  • Incapacidad de anticipar, predecir y prevenir problemas de calidad
  • Procesos de calidad manuales que consumen mucho tiempo
  • Documentación y formación inconsistentes
  • Riesgo de errores por la entrada manual de datos en varios sistemas desconectados
  • Falta de visibilidad y control del desempeño de los proveedores

Muchas empresas utilizan la metodología del “Costo de la Calidad” (COQ en inglés) para identificar qué recursos se están utilizando para actividades de prevención de la mala calidad en los productos o servicios y la identificación de los puntos débiles debidos a fallos internos y externos. Aprovechar esa información puede permitir a los responsables de la toma de decisiones calcular los «ahorros» que se pueden obtener al integrar mejoras en los procesos del negocio.

Pero, más importante es tomar en cuenta también el “Costo de la Mala Calidad” (COPQ en inglés). Aunque estos dos conceptos pueden parecer similares, el COPQ se relaciona más con los costos reales de entregar productos de mala calidad a un usuario final o consumidor.

Lo deseable es integrar COQ y COPQ en los procesos de gestión de la calidad para así entender el efecto a largo plazo de no hacer nada

La ASQ señala en su sitio web que “muchas organizaciones tienen costos reales relacionados con la calidad de hasta el 15-20 % de los ingresos por ventas, y algunas llegan hasta el 40 % de las operaciones totales”. Una regla general es que los costos de la mala calidad en una empresa bien gestionada sean alrededor del 10 al 15% de las operaciones. ¡Imaginen lo que serán en empresas mal gestionadas! Con programas eficaces de mejora de la calidad se puede reducir el COPQ sustancialmente, haciendo así una contribución directa a las ganancias.

No hay que esperar a que el mercado perciba que una empresa no está haciendo nada para resolver un problema de calidad identificado, porque esa actitud conduce a una caída en desgracia o – como mínimo – a una reputación empañada. Recuperar la confianza de los clientes es generalmente difícil, por más que se trate de reparar las brechas de calidad en los procesos.

El costo de no hacer nada es más que un golpe al balance general. El daño a la reputación de una marca y la pérdida de la confianza del consumidor pueden tener implicaciones de largo alcance, más aún si luego se descubre que un problema identificado se pudo prevenir.

Entonces, ¿cuál es la mejor manera de resolver el problema? Si el costo de no hacer nada tiene un efecto adverso en una empresa y, lo que es más importante, en la calidad de sus productos, ¿cómo se puede mejorar este escenario?

Se que es fácil no hacer nada… hacer algo requiere un cierto nivel de esfuerzo. De hecho, esto último puede requerir la generación de nuevas ideas o incluso cuestionar las prácticas de trabajo existentes. Pero no hacer nada puede ser la opción que cause más puntos débiles en el futuro. Por eso creo que contar con un SGC eficaz con un apoyo amplio no solo de la alta dirección, sino de todo el personal formado e incentivado para aprovecharlo podría ser una buena solución. 

Por eficaz, quiero decir utilizar – por ejemplo – las lecciones aprendidas durante la pandemia y utilizar un software apropiado para el SGC que proporcione a la dirección y a todo el personal la información necesaria para una toma de decisiones ágil y oportuna que le permita actuar proactivamente y siempre de forma preventiva frente a los riesgos y oportunidades que seguramente se presentarán, mucho antes de que el costo de no hacer nada se convierta en un problema insuperable.

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