ISO 9001 PARA EL ÉXITO EMPRESARIAL

Antes de 1987 había diseñado un curso de 5 días llamado “Técnicas para la Mejora Continua de Procesos”, muy popular especialmente en la industria petrolera de Venezuela donde vivía entonces. A finales de ese año, al visitar mi mejor cliente para renovar el contrato anual que tenía con ellos, el Gerente de Formación me recibió con una amplia sonrisa y me comunicó que, a partir del próximo año lo que iban a necesitar eran cursos basados en ISO 9000 y que no me renovaría el contrato para el curso actual. ¿ISO 9000?, qué era eso y de dónde lo había sacado, le pregunté. Me dijo que acababa de participar en un curso sobre ese tema en París y que en Europa solo se hablaba de la nueva norma ISO 9001 para el aseguramiento de la calidad. Como el cliente tiene siempre la razón, le dije que le traería una oferta lo antes posible. De su oficina fui directamente a comprar una copia de la norma y me enteré que no solo existía la ISO 9001:1987, sino también la ISO 9000 y la ISO 9004, que me aconsejaron adquirir para entender mejor de qué se trataba todo el tema. 

Después de haberme gastado una pasta en las tres normas, regresé a casa para leerlas con calma. No llegué ni a la mitad de la ISO 9001 cuando ¡me quedé dormido profundamente de lo aburrido que me pareció! Pero, como sabemos, la familia ISO 9000 se convirtió en LA NORMA para todas las empresas de fabricación al principio y luego para el resto de las empresas. Los clientes ahora requerían a sus proveedores evidencia de que la estaban utilizando y así surgieron las organizaciones de certificación. No tuve más remedio que seguir la corriente así que, con cursos, lectura y exámenes, me convertí en un consultor, formador y auditor de ISO 9001.

Los responsables de calidad se enamoraron de las palabras “aseguramiento de la calidad” en el título y la norma se convirtió en propiedad del departamento de calidad. Hasta comenzaron a hablar en una jerga entendible solo por ellos. La implementación siempre fue costosa, requería mucho tiempo y era una carga, y no se tuvo en cuenta el retorno de la inversión en la búsqueda de la certificación.

Durante las últimas tres décadas, la implementación de la norma ha sido típicamente un gasto general significativo, una tarea interminable para cumplir con los requisitos y una carga de trabajo adicional para el personal de la mayoría de las organizaciones.

Se han desarrollado herramientas para la mejora continua y métricas para demostrar qué tan bien funcionan, pero rara vez se integran en los indicadores generales de desempeño comercial, pasando por alto que la misión de la mayoría de las organizaciones es maximizar su participación de mercado y sus ganancias, para así proporcionar un retorno de la inversión (ROI) a la dirección y los accionistas. En la última década estos han cuestionado el valor de la certificación ISO 9001, pero la mantienen como una herramienta de marketing y un gasto necesario. Las empresas certificadas ISO 9001 han aumentado solo un 3,8% entre 2019 y 2020 (Encuesta ISO 2020), pero hay más de 900.000 certificadas, muchísimo más que con otras normas, lo que quiere decir que las empresas todavía piensan que es útil para sus propósitos.

La versión del 2015 de la norma, bien entendida, puede beneficiar mucho a las empresas. En ella se ha hecho un esfuerzo para que la dirección de las empresas empezara a usar la norma como herramienta de gestión del negocio, resaltando su responsabilidad de establecer en qué contexto operaba la organización, a quienes tenían que satisfacer y los riesgos que corrían, para luego planificar todo y asignar responsabilidades a todos los que tenían que contribuir al logro de objetivos claros y alcanzables. Pero la mentalidad de que calidad es un gasto y no una inversión ha llevado a la mayoría de los responsables de calidad a limitarse a realizar solo cambios cosméticos, ya que el mensaje de la dirección sigue siendo: “tu dedícate a mantener al día la documentación y a pasar las auditorías externas, mientras nosotros nos dedicamos a ganar dinero”.

Para que la norma sea realmente una herramienta para el éxito empresarial, la dirección de cada empresa debería usarla integrando sus requisitos en los procedimientos del negocio, crear el ambiente y cultura apropiados e incentivar a TODOS contribuir su parte. Esto, sin falta, convertiría la calidad en una de las herramientas importantes para la gestión del negocio, logrando no solo aumentar la satisfacción del cliente, sino también hacerlo más rentable.

Para el responsable de calidad, convencer a la alta dirección no siempre es fácil y a veces es imposible. Mi consejo es que, si no lo consigue, que trate de todas maneras de integrar los requisitos de la norma en los procedimientos de la empresa y, a través de un buen uso de las auditorías internas, poco a poco ir convenciendo a los niveles operativos de su utilidad y conveniencia para cumplir y sobrepasar sus objetivos. Una vez que pueda demostrar que el aumento de la satisfacción del cliente y de la rentabilidad del negocio se debe, en buena parte, al uso inteligente del sistema de gestión de la calidad, tendrá más credibilidad y acceso a la alta dirección. De allí en adelante ¡es cuesta abajo!

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