RESPONSABILIDAD POR EL DESEMPEÑO

La norma ISO 9001, en su introducción, indica que la adopción de un Sistema de Gestión de la Calidad “puede ayudar a mejorar su desempeño global”… a través del “cumplimiento permanente de sus requisitos”. Las empresas que adoptan un SGC generalmente establecen una serie de objetivos y requisitos a cumplir para lograr dicha mejora. Para lograr los objetivos y requisitos se asignan responsabilidades a través de toda la empresa, comenzando por el Director General. 

Generalmente se asigna al “propietario” de un objetivo, meta o KPI la responsabilidad de alcanzarlo en el plazo previsto. Según se alcanza lo planificado, el desempeño (del responsable y de la empresa) puede ser bueno o malo:

·       Si las ganancias de la empresa no alcanzan el objetivo, La junta responsabiliza al Director General

·       Si el nivel de producción planificado no se alcanza, el Gerente de Producción es responsable.

·      Si el nivel de capacitación de los trabajadores no se alcanza, el Gerente de Recursos Humanos es responsable.

Por experiencia sabemos el tipo de comportamiento que genera esta manera de rendir de cuentas: 

·       El Gerente General reducirá los costos en todos los departamentos y tratará de inspirar a los empleados a trabajar mejor.

·       El Gerente de Producción cambiará la definición de nivel de producción para que sea más fácil de alcanzar.

·      El Gerente de Recursos Humanos redefinirá el nivel de capacitación deseable para que se pueda alcanzar.

Y es posible que esas medidas den resultado a corto plazo, pero las consecuencias podrían ser un empeoramiento del desempeño a largo plazo.

Cuando la rendición de cuentas se define explícita o implícitamente como “alcanzar objetivos”, las personas se sienten amenazadas y juzgadas. Saben que eso es injusto y, naturalmente, necesitan defenderse. Harán lo que sea necesario para alcanzar el objetivo, con una prioridad más alta que la mejora fundamental del desempeño. 

¿Cuál es el problema? El problema es de qué responsabilizamos a las personas. Especialmente en el caso de medidas del desempeño. Hacer que una persona sea responsable de alcanzar un objetivo supone que esa persona tiene control total sobre todo lo que se necesita para alcanzar ese objetivo. Y eso casi nunca es cierto.

La capacidad de alcanzar un objetivo es el producto de muchas cosas más allá de las acciones de una sola persona, por ejemplo:

      el diseño de los procesos y sistemas de negocio

      el requisito de cumplir con las reglamentaciones o políticas

      la disponibilidad de (o competencia por) recursos limitados, como tiempo, dinero y personas

      el nivel de habilidad y conocimiento que las personas tienen, o a los que pueden tener acceso 

      fuerzas competitivas, políticas y legislación en el entorno empresarial de la organización

El entorno empresarial tiene sus limitaciones. W.Edwards Deming decía que la mayoría de las limitaciones al desempeño están en los procesos de negocio y no en las personas. Por lo tanto, parece injusto responsabilizar a una persona individual por resultados de desempeño limitado por sistemas fuera de su control. Hay que definir la rendición de cuentas de una manera más constructiva.

Una asignación constructiva de responsabilidad debe impulsar un comportamiento correcto. El comportamiento es correcto cuando resulta en un cambio neto positivo para la organización como un todo. Un cambio neto positivo es cuando mejoran las áreas específicas de desempeño, sin una reducción no deseada en otras áreas de desempeño. El desempeño no puede mejorar mientras las personas estén barriendo los problemas debajo de la alfombra por temor a ser colgadas por «bajo desempeño».

Una asignación de responsabilidad debe crear en la mente de las personas que son “propietarios” del desempeño, para así eliminar el miedo e impulsar comportamientos correctos. Una buena y útil asignación de responsabilidad podría consistir de tres partes: 

Eres responsable de:

1.     Hacer seguimiento rutinariamente a tus resultados importantes

2.    Interpretar válidamente las medidas de esos resultados

3.    Iniciar acción, solo cuando se requiere acción

 

Es cuestión de probar y ver qué pasa.

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